Gestão da Qualidade

Multimeeting São Paulo 2011

2011-11-23T08:40:00.001-02:00

Recebendo clientes, parceiros e amigos do Grupo Multidata:

O PDCA e o Six Sigma DMAIC são metodologias complementares

2011-11-01T09:00:00.000-02:00

01 de novembro de 2011

Alberto Pezeiro¹

Essa duas metodologias são complementares e funcionam muito bem juntos.Entenda melhor lendo esse texto. Até o início da década de 90 o ciclo deMelhoria Contínua PDCA (Plan – Do – Check – Act) era utilizado pela maioria dasorganizações que possuíam uma iniciativa de melhoria contínua dentro do seusistema de gestão. Era bastante utilizado, principalmente, pelas grandesmontadoras de automóvel e seus fornecedores, assim como na indústria de eletroeletrônica.Trazia a disciplina do método para as iniciativas de melhoria de processos,assim como introduzia a organização no uso das ferramentas analíticas básicas,ou como ficaram mais conhecidas, as sete ferramentas básicas da qualidade:Diagrama de Pareto, Diagrama de Causa e Efeito, Lista de verificação,Histograma, Diagrama de Dispersão, Gráfico Linear e Carta de Controle. O grandefoco era a resolução dos problemas de qualidade.

A partir da década de 90, com a popularização dos softwares estatísticosmais baratos e user-friendly, e com o aumento da necessidade do uso deferramentas analíticas mais poderosas para ajudar as organizações a entendermelhor o que causava variação nos seus principais indicadores, além da pressãocrescente por resultados de negócios cada vez mais ambiciosos, passou-se aadotar, pela maioria das organizações, o Seis Sigma DMAIC (Define, Measure ,Analyze, Improve, Control), criado inicialmente na Motorola e aperfeiçoadoposteriormente na GE (onde foi criada a fase Define que não existia na versãooriginal), Allied-Signal Honeywell, Whirlpool, entre outros.

Essas organizações partiam, não apenas dos indicadores de qualidade,como era mais comum no caso do PDCA, mas usavam o poder analítico dasferramentas estatísticas do DMAIC para desenvolver projetos para melhorar asatisfação do cliente, aumentar a receita, reduzir custos fixos e variáveis,além de gerar mais caixa livre para que as organizações pudessem realizar maisinvestimentos. As ferramentas estatísticas como Cálculo de Capabilidade, Testede Hipótese, ANOVA, Análises de Regressão, DOE, entre outras, passaram a serlargamente empregadas para entender a variação nos principais indicadores denegócio (KPI’s ou Key Performance Indicators) e, para a partir desse entendimento,melhorar os processos e gerar benefícios financeiros e de satisfação decliente.

O PDCA ainda é o coração da maioria dos modelos de gestão adotados nasorganizações com iniciativas de melhoria contínua e é complementado pelo DMAICe suas ferramentas estatísticas mais avançadas. Adotar o DMAIC não significa deforma alguma substituir o PDCA, mas evoluir o Sistema de Gestão para um modelocom maior poder analítico, focado em todos os indicadores empresariais (e nãoapenas nos indicadores de qualidade) e que procura avaliar os benefíciosfinanceiros que o Sistema de Gestão traz para a organização.

Na metodologia Seis Sigma DMAIC nem toda a empresa é treinada com omesmo nível de proficiência. Os níveis de proficiência seguem uma analogia comas faixas das artes marciais, ou seja, vai do nível básico (White Belt e YellowBelt), até o nível intermediário (Green Belt), avançado (Black Belt) até onível de líder da iniciativa (Master Black Belt). O antigo treinamento de PDCAé bastante parecido com os treinamentos de White e Yellow Belt.

Esses treinamentos não exigiam do participante que liderassem um projetode melhoria, mas capacitava-os a fazer parte de equipes trabalhando em projetosde melhoria de indicadores da qualidade. Já a participação em treinamento deGreen Belt e Black Belt torna obrigatório o desenvolvimento de um Projeto SeisSigma em paralelo ao treinamento. É o retorno sobre o investimento feito pelacompanhia e a oportunidade do treinando aplicar a metodologia e as ferramentasaprendidas.

Portanto, PDCA e DMAIC são complementares, podendo-se considerar o SixSigma DMAIC como a evolução natural do PDCA que continuará presente como onúcleo inicial da iniciativa de melhoria contínua. Nada mais natural, então,que as empresas que já possuem a iniciativa do PDCA evoluam em algum momentopara o uso do Six Sigma DMAIC, algo que vem ocorrendo com a grande maioria dasorganizações que hoje são referência em excelência operacional nos seus setoresde atuação.

¹AlbertoPezeiro é sócio fundador e presidente da Seta –Desenvolvimento Gerencial.

Fonte:

http://qualidadeonline.wordpress.com/2011/11/01/o-pdca-e-o-six-sigma-dmaic-sao-metodologias-complementares/

Acessadoem 01 de novembro de 2011.

A gestão do tempo

2011-10-19T09:08:00.005-02:00

8/6/2010

Helio Nielsen¹

A cultura ocidental encara o tempo como algo externo ao ser humano, que oprime e escraviza e que vivemos “correndo atrás”. A cultura ocidental está acostumada há encarar o tempo apenas na sua natureza física. A natureza física do tempo existe, é objetiva e compulsória. Simplesmente o tempo existe e nós não podemos fazer nada a respeito. É algo que nos traz receio.

Por ser inevitável o ser humano contornou seu medo dividindo o tempo em partes (anos, meses, dias, horas, minutos e segundos). Partimos da premissa que conviver com pedaços do medo é melhor que conviver com ele todo, inteiro, de uma vez. Esta “organização” do tempo é humana já que nós inventamos e a natureza está pouco ligando para a maneira como dividimos o tempo.

A cultura oriental encara o tempo de outra forma, convive com ele, leva em consideração o tempo cronológico, mas também considera o aspecto que o tempo assume particularmente em cada indivíduo. Assim como não há pessoas iguais, não há tempos próprios iguais.

Nós ocidentais consideramos, de alguma forma, este aspecto quando dizemos “o ritmo de cada um” que, no fundo, apenas considera a velocidade com que cada um costuma fazer as coisas. O pensamento oriental leva em consideração “como eu sou”. É um tempo particularmente meu. Se admitir que sou assim eu sempre serei assim, o meu tempo interno não vai mudar. Não adianta reclamar que vivo adiando o que tenho de fazer ou que o dia deveria ter 48 horas.

Se passo a admitir que vou dar uma nova configuração ao meu tempo interno e passar a administrá-lo melhor, então é só alterar o modo como estou sendo. A literatura mostra diversas dicas de como administrar seu tempo, como por exemplo:

- Relacionar e priorizar as atividades críticas.

- Ter uma agenda e elencar as atividades do dia por ordem de prioridade.

- Saber delegar tarefas.

- Saber administrar a interferência externa no seu tempo.

- Saber dizer não.

- Evitar desperdício de tempo pela organização – cada coisa no seu lugar.

Por que administrar o seu tempo? Esteja convicto que cada empresário, executivo, gerente, supervisor deve liberar pelo menos meio dia por semana para “pensar a empresa” preferencialmente em grupo. “Pensar a empresa” não só na análise crítica da situação atual, mas, principalmente, no aspecto estratégico.

As empresas que raramente controlavam a velocidade ou tempo de resposta entenderam a necessidade de considerar este indicador como vantagem competitiva, para satisfação dos clientes. Ter velocidade de resposta traz recompensa, tornando os clientes mais fiéis, dispostos até a pagar um acréscimo sobre o preço de mercado ou conseguir uma fatia maior do mercado.

O lead time – tempo total de atendimento, desde o momento que o cliente informa a necessidade até o momento em que o cliente recebe o produto em suas dependências – está dividido em duas partes:

A: Tempo de preparação; e

B: Tempo de transformação.

Devemos observar que consideramos os produtos como existentes e de fabricação periódica.

A - Tempo de preparação

Os processos de preparação, para permitir a execução e encaminhamento do produto pedido, estão distribuídos em:

• Recebimento do Pedido.

• Compras / Almoxarifado.

• Engenharia.

• Metrologia/Inspeção.

• PCP.

• Expedição.

Além dos tempos de execução informativa e/ou documental destes processos, existem os tempos de espera previsíveis:

• Aguardo por falta de informações complementares dos clientes e/ou fornecedores.

• Tramitação interna de informação verbal ou documental (inclui documentos legais).

• Aguardo por acúmulo de solicitações em algum posto de trabalho – gargalo.

• Aguardo de conferência e transporte de material.

• Aguardo de carga e logística de entrega.

• Aguardo de decisões superiores.

• Outras, conforme ramo de atividade.

B - Tempo de Transformação

Os processos de transformação, onde se concentram as adições de valor ao produto, estão distribuídos em:

• Recebimento da Ordem de Produção, material e ferramental.

• Execução do produto.

• Liberação do produto.

• Embalagem.

• Encaminhamento para Expedição.

Além dos tempos de transformação, existem os tempos de espera previsíveis:

• Aguardando componentes do conjunto do produto fique completo. (inclui fabricação ou compra e recebimento de materiais)

• O lote do produto pedido aguardando término de um lote anterior.

• Aguardando término ou decisão de ocorrências prejudiciais, tais como manutenção, absenteísmo, falta de energia, defeitos de fabricação, falha de informação, decisões superiores e outras.

• Aguardando transporte de materiais entre equipamentos ou setores ou serviços de terceiros.

• Aguardando conferência.

• Outras, conforme ramo de atividade.

Um indicador permite visualizar a relação entre os tempos A e B. No final do século passado, a relação padrão de comparação era: “cada 1 hora do tempo de transformação corresponde a 16 horas do tempo de preparação (nos países desenvolvidos)”. Com o desenvolvimento da informática, produção enxuta, controle de variabilidade, novas tecnologias, capacitação do pessoal, planejamento e balanceamento da produção (flexibilidade), qualidade, inovação etc., a referida relação teve reduções da ordem de 60%, ainda dentro do ciclo de implantação das melhorias acima, em curso em muitas empresas. (fonte dos dados – Wall Street Journal Dez/07).

Nós vivemos em uma época de rápido progresso, onde empresas olham para a inovação como uma fonte de vantagem competitiva. Além de novos produtos e serviços, a inovação significa, também, nova forma de fazer negócio. Considerando empresas de qualquer porte, o efeito da inovação é de virar de cabeça para baixo todo equilíbrio competitivo, animando os clientes e colocando na defensiva os concorrentes.

O desafio da inovação é criar novas idéias que tragam retorno para a empresa, mas o tempo é o coração do sucesso. A inovação envolve mudança e, na maior parte das vezes, o número de mudanças é medido por unidade de tempo, enquanto que o impacto da inovação no negócio é medido pelo intervalo de tempo total desde a percepção inicial da necessidade até o lançamento no mercado.

O prazo de execução é crucial para o sucesso da inovação. O processo de trazer uma inovação ao mercado contém muitas incógnitas. Muitas vezes a inovação tem de enfrentar muitos obstáculos, dentro e fora da empresa para se transformar em realidade. No momento que ela está no mercado, passa a ser essencial um resultado eficiente e contínuo.

A empresa que se adianta com uma inovação convincente e que atinge as necessidades dos clientes colhe o melhor resultado. Entretanto, um fracasso pode significar uma grande perda. Faz parte do jogo, é o risco.

No contexto geral, os clientes procuram outras formas de satisfazer suas necessidades, os fornecedores procuram novas formas de competir e os concorrentes buscam inovações mais atraentes. Quem conseguir acompanhar o ritmo dos clientes no desejo de novidades, ganha a competição. Mas esta vantagem pode ser passageira dependendo da reação dos concorrentes. O ritmo de inovação é determinado pelo segmento do negócio de uma empresa. Na farmacêutica, o ritmo pode ser de oito a dez anos em função dos conhecimentos existentes. No noticiário de televisão é medido em horas e até em minutos, para satisfazer o desejo dos espectadores de saber das novidades tão logo surjam.

No setor automobilístico, a média é de dois anos, com ritmos diversos entre as empresas. Quanto mais acelerado o ritmo, mais a empresa conquista posição no mercado.

Qual a situação de sua empresa?

Empresa vagarosa é surpreendida por mudanças no mercado e sofre com isso. Inicialmente, a decisão estará entre duas escolhas desagradáveis: continuar copiando ou lançar inovações para uma necessidade que não mais existe. A empresa vagarosa normalmente despende esforços procurando apenas as brechas deixadas no mercado.

Redirecione seus esforços de desenvolvimento repensando e administrando o processo inovador. Reduza drasticamente o tempo necessário na concepção, desenvolvimento e lançamento em relação aos seus concorrentes.

O inovador rápido aumenta e incrementa novidades e tem a vantagem no tempo, realizam testes junto aos clientes durante a fase de aperfeiçoamento, fazendo ajustes que reflitam reações dos clientes. Se for um sucesso, aumenta o volume de produção. Se for um fracasso, muda o rumo. É um procedimento muito usado pelos fabricantes de confecções.

Cadeia de lojas de brinquedos possui caixas que transmitem à matriz o que foi vendido no dia anterior para tomada de decisão. Todas as ações de uma empresa podem ser previsíveis ou surpreendentes. Existem vários caminhos para a inovação, que dizem respeito ao conhecimento, antevisão e situação no mercado. Desenvolva sua empresa de modo a surpreender seus clientes e seus concorrentes. Utilize métodos tanto padronizados quanto criativos, juntos eles trazem melhorias.

E como ser um inovador veloz?

• Observe as empresas de respostas rápidas (benchmarking). Fica nítida a sua flexibilidade. A maioria traz para todas as etapas do processo de inovação o conceito da produção enxuta.

• Empresas flexíveis aplicam o conceito de lotes reduzidos. Da mesma forma, na inovação, planejam-se menos melhorias a cada lançamento e lançam-se novas idéias com maior freqüência.

• Empresas flexíveis aplicam o conceito de reestruturação dos arranjos físicos visando reduzir as etapas que não agregam valor. Da mesma forma, na inovação, aplica-se o conceito celular de engenharia simultânea com a participação integrada de todos os envolvidos no planejamento e nas mudanças de projeto com as pessoas da execução. Juntam-se todos os recursos de desenvolvimento da nova idéia em um grupo tarefa que inclui marketing, projeto, fabricação e em algumas situações, finanças, vendas e suprimentos. No caso de pequenas empresas, este grupo-tarefa possui tamanho reduzido.

• Na fase crítica de geração de novas idéias, conheça muito bem o desafio a enfrentar e depois aplique as ferramentas de inovação disponíveis que variam, quanto ao grau de dificuldade, da mais simples àquelas muito complexas. Capacite seu pessoal na aplicação destas ferramentas.

• Empresas flexíveis aplicam o conceito de programação dirigida, visando tomar decisões e controles no local onde se desenvolve a ação. Da mesma forma, na inovação, a programação é estabelecida pelo grupo-tarefa consolidando as prioridades orientadas pelo setor de marketing. A obediência aos prazos programados é, também, controlada pelo grupo tarefa, que tem autonomia para definir novos rumos no caso de ocorrências imprevistas.

Além disso, a motivação da equipe é fundamental para um bom desempenho. A direção pode incentivar ou aniquilar a criatividade do grupo por meio de suas atitudes e seus comportamentos.

• Sempre mantenha uma cultura de criatividade capacitando os colaboradores a desenvolver novas idéias eficazes. Esteja disponível para ouvi-las. Nunca rejeite as novas idéias imaginando serem reivindicações.

• Sempre mantenha o controle dando liberdade para criar à sua equipe de colaboradores. Oriente, analise o processo e delegue o controle. Nunca imagine que somente a direção é capaz de criar e controlar as inovações.

• Sempre envolva seus colaboradores com as expectativas dos clientes salientando a necessidade de soluções criativas. Elogie as idéias e recompense as boas. Nunca imagine que vulnerabilidades e problemas de sua empresa devam ser mantidos no ambiente interno, trancados a sete chaves.

• Sempre debata as novas idéias com o grupo-tarefa. Se boas, peça ajuda dos colaboradores para implantação. Nunca analise do alto do pedestal ou peça opinião e críticas de pessoas não envolvidas.

• Sempre mantenha os colaboradores informados e desafiados a apresentar sugestões que ajude o desenvolvimento da empresa. Nunca deixe seu pessoal desinformado a respeito dos planos da empresa e das expectativas dos clientes.

Atualmente não mais é necessário contratar um ou mais cientistas malucos para desenvolver novas idéias. O mercado global oferece cérebros que podem ser alugados, o conhecimento está disponibilizado no mundo. As empresas que têm pressa abrem suas portas para idéias vindas de fora - de universidades, de centros de pesquisa ou de outras empresas - com ganho no tempo e a custos menores. É a conhecida inovação aberta desenvolvida pelo professor Henry Chesbrough da Haas School of Business da Universidade da Califórnia – Berkeley.

Enfim, administre o seu tempo visando poder reservar espaço para pensar sua empresa. As dificuldades de hoje são a inspiração de amanhã. Use o tempo para melhorar seu negócio. Surpreenda o cliente reduzindo, com sua equipe, o lead time de sua empresa.

Existem formas básicas de vender um produto ou serviço e é possível reagrupá-las de forma criativa para atrair o interesse dos consumidores. Planeje suas surpresas ou inovações no momento certo e coloque-as no mercado na velocidade que ele exige.

¹ Helio Nielsen é diretor da Helsen Apoio Empresarial - hnielsen@terra.com.br

Fonte:

http://www.banasqualidade.com.br/conteudo.asp?codigo=13559

Acessado em 18 de outubro de 2011.

As novas perspectivas da gestão

2011-10-10T17:58:00.002-03:00

5/10/2011

Autor: Jorge Cajazeira¹

O tema da qualidade é dinâmico, muito embora a palavra induza um conceito espontâneo e intrínseco a qualquer situação que requeira um julgamento de valor de um produto, um serviço, uma competência, uma obra intelectual ou uma vivência. De fato, as definições clássicas de qualidade vão desde o foco no produto ao foco no usuário até a percepção de valor.

Hoje, qualidade ou sistemas da qualidade são termos que passaram a fazer parte do jargão das organizações, não por modismo, mas porque sem ela não é possível viver em um ambiente competitivo de uma economia globalizada.

Dessa necessidade de competir globalmente, surgem idéias integradoras de sistemas e o conceito de organização Classe Mundial, preconizado por prêmios de qualidade, cujo marco inspirador é o norte-americano Malcolm Baldrige. No Brasil, é o Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ), disseminado pela Fundação Nacional da Qualidade (FNQ), que faz esse papel de impulsionar a gestão das empresas brasileiras, aumentando a produtividade, reduzindo custos e tornando-as competitivas em relação ao mercado internacional. Atualmente, por meio de um processo de aprendizado sistemático, à medida que novos valores de gestão de organizações excelentes são desenvolvidos e identificados, a FNQ atualiza os critérios de excelência, por meio de seu Comitê Critérios.

Nos últimos anos, grandes transformações gerenciais vêm impactando a dinâmica das empresas e, com isso, surgiu à necessidade de adotar práticas específicas para atender a essas demandas, como por exemplo: o desenvolvimento de produtos e processos para satisfazer melhor os clientes, a promoção da gestão do conhecimento e governança corporativa, a adoção do conceito de inovação como uma medida de avaliar resultados e processos gerenciais e a implantação de ações ligadas à ética e responsabilidade social.

Mais recentemente as novas tecnologias apareceram com forte impacto no universo corporativo. O acesso às informações e a capacidade de multiplicá-las rapidamente pela internet abriram espaço para que qualquer indivíduo pudesse efetivamente influenciar uma empresa, uma comunidade ou uma nação.

Além do advento da Internet e suas redes sociais, o acúmulo de graves problemas sociais e ambientais evidenciadas a partir do começo do século XXI trouxe novos questionamentos a respeito dos processos de desenvolvimento econômico e suas relações com o meio ambiente. A qualidade tem se aproximado de um conceito integrador maior, hoje chamado de sustentabilidade, em que a geração de valor está associada a um balanço entre os ganhos sociais, ambientais e econômicos. Para tornar operacional o conceito de desenvolvimento sustentável no âmbito das empresas, uma estratégia viável e amplamente usada é considerá-lo como a combinação de três dimensões da sustentabilidade: dimensão econômica, social e ambiental. A dimensão econômica envolve a obtenção de resultados para os acionistas, como lucratividade, crescimento, valorização das ações, redução de riscos; assim como para a sociedade, por exemplo, impacta em empregos gerados, impostos arrecadados, custos sociais evitados pela internalização de problemas ambientais, práticas leais de concorrência. Entre as ações típicas da dimensão ambiental estão as reduções de materiais e energia por unidade produzida, reduções das emissões de poluentes, substituição de componentes tóxicos, reuso e recuperação de materiais. Não-discriminação no trabalho, combate à corrupção, valorização dos direitos humanos e política de beneficio são alguns exemplos de ações relacionadas com a dimensão social. O modelo denominado Triple Bottom Line, ou modelo dos Três Resultados Líquidos, desponta como um dos mais importantes para operacionalizar os fundamentos do MEG e quantificar os resultados de uma organização.

Isso mostra que o movimento pela qualidade ainda vive, porém, o debate sobre a sua abrangência adquire novas perspectivas. A inclusão da perspectiva social e ambiental como componentes da avaliação dos resultados de uma organização é a incorporação de um objetivo que a humanidade almeja.

¹Jorge Cajazeira, coordenador do Comitê Critérios da FNQ, Ph.D. e executivo de Relações Institucionais e Certificações da Suzano

Fonte: Revista Banas Qualidade: http://bit.ly/oubefc

Acessado em 10 de outubro de 2011.

Uma inovadora forma de produzir

2010-01-07T17:50:00.000-02:00

A fábrica de software é uma das mais novas maneiras de produzir tecnologia. O consultor Diego Bortolucci, especialista em T.I., relata em seu artigo como ela é construída e porque consegue bons resultados. Pensando na visão macro do processo, a fábrica traz eficiência e eficácia, consequentemente facilitando a vida do usuário.

O articulista também descreve os pilares da fábrica de software e destaca a importância do capital humano no desenvolvimento do produto. Confira no artigo, os benefícios mensuráveis que pode proporcionar uma fábrica de software. Leia mais...

Os benefícios da visão macro nos processos

2010-01-05T13:57:00.000-02:00

As empresas que abriram as portas para a teoria de Michael Hammer sobre a abordagem de processos têm colhido bons frutos, como rentabilidade, processos dinâmicos e resultados duradouros. Em todas as etapas, começando pelo preenchimento dos requisitos, e passando pelo desenvolvimento do produto, bateria de testes, e chegando até a entrega e suporte, a abordagem de processos garante a qualidade nos pequenos detalhes.

Contudo, o resultado mais sólido é a qualidade que envolve todos os processos fabricados permitindo a capacidade de compreender os riscos, as normas, as habilidades dos desenvolvedores e a melhor forma de utilizar as ferramentas da qualidade. Leia mais...

A angústia na avaliação de desempenho

2009-11-25T11:28:00.000-02:00

Em mais um artigo sobre avaliação de desempenho, a Dra. Hilda Alevato, descreve sobre as formas utilizadas para avaliar colaboradores. A autora descreve com rigor as punições e premiações ministradas nas escolas, famílias e locais de trabalho e de que forma elas tendem a prejudicá-los. Porque as pessoas são consideradas recursos pela organização? Até que ponto as premiações e punições prejudicam os colaboradores? Como isso afeta o ambiente de trabalho?

Perguntas como essas são respondidas, no artigo da Dra. Hilda, de forma a esclarecer as dúvidas dos gestores que, muitas vezes, tendem a rotular os colaboradores como competentes ou incompetentes, sem levar em conta o conjunto de fatores que contribuem para o erro. A psicanalista também destaca a importância da avaliação como ferramenta para aprimorar as práticas e fornecedor de dados para o processo.

Saiba mais...

Você conhece as vantagens da implantação da ISO 9001?

2009-11-25T11:18:00.000-02:00

A Consultora Organizacional, Sônia Jordão, aborda com clareza, a implantação da Norma ISO 9001 em uma empresa. As vantagens são inúmeras e, a autora exemplifica algumas delas, demonstrando o real valor que pode ser obtido pelas empresas certificadas.

Pensando no Sistema de Gestão da Qualidade como algo importante e que deve ser integrado a outros sistemas (de Informação, o Sistema Financeiro, o Sistema de Vendas), a Consultora ressalta que é importante, ao se implantar o SGQ, buscar "algo que seja compatível com a organização, que agregue valor e que seja interligado com outros processos organizacionais".

Gestão da Qualidade

Multimeeting São Paulo 2011

O PDCA e o Six Sigma DMAIC são metodologias complementares

A gestão do tempo

As novas perspectivas da gestão

Uma inovadora forma de produzir

Os benefícios da visão macro nos processos

A angústia na avaliação de desempenho

Você conhece as vantagens da implantação da ISO 9001?

O que é preciso para ter foco no cliente?

Qual é o caminho certo para avaliar um colaborador?

As cinco disciplinas por Peter Senge

Você conhece as melhores práticas para Projetos de Mudança?

A Certificação ISO 9000 abrindo caminhos para as empresas

A influência do PDCA no Sistema de Gestão Integrado (SGI)

Sua empresa investe em qualidade?

Ambigüidades da competência

Uma visão do setor de software para o futuro

A tecnologia à serviço das empresas

Você conhece os princípios de uma auditoria?

As gerações da qualidade

Marketing Verde, a oportunidade para atender demandas da atual e futuras gerações

Entendendo o Diagrama de Ishikawa

Técnicas para solucionar problemas

Como avaliar seus auditores?

Análise por meio de indicadores

Os benefícios das certificações

Coletando dados para medir satisfação do cliente

Por dentro dos Princípios da ISO 9000

Comentar sobre ISO nunca é demais...

Sua empresa trabalha a partir das Boas Práticas de Fabricação?

A satisfação dos seus clientes pode ser medida?

Analise os requisitos do cliente para alcançar o sucesso

A origem dos 5S e sua implantação nas empresas

Existe um sistema para satisfazer clientes?

Os consultores em qualidade precisam de experiência

Para bom entendedor, meia palavra não basta...

"As empresas deveriam ficar alegres em conhecer seus problemas"

Como solucionar problemas utilizando as ferramentas da qualidade?

Significados das terminologias utilizadas em empresas

Como é a pesquisa de satisfação da sua empresa?

Dicas para melhorar a conexão entre Qualidade e Produtividade

Case Scórpios

De que forma sua empresa avalia os Objetivos da Qualidade?

Sua empresa é orientada por processos?

Empresa funcional versus Empresa com gestão de processos

“As pessoas não são recursos”

A transição para a Norma ISO 9001:2008

Mapeamento de processos: Vida útil ao Manual da Qualidade

O que sua empresa pode ganhar com a gestão de processos?

O seu Manual de Qualidade é bem utilizado?

A gestão de processos aprimorada por Michael Hammer